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成本的更优解：社区团购

中国从来不缺少模式，在疫情的影响下，一种几乎彻底摧毁超市的模式诞生了：社区团购。

在成本端，社区团购没有自建实体店的负担；自提模式没有配送带来的成本；定时配送解决了搭建生鲜所需的庞大“即时配送”体系成本；预售模式降低库存带来的损耗成本；拓新用户交给团长减少了营销成本。

换句话说，曾经被认为只有线下能做的生意，如今也线上化了。

更可怕的是，所谓0.01元/斤的大白菜、0.99元/盒的鸡蛋等本身就低毛利的生鲜品类，对于社区团购平台而言仅仅是获取流量的手段，它们根本不靠这个盈利。

比如兴盛优选一开始以生鲜品类的爆品做引流，后期逐渐推出酒水饮料、母婴百货拉动利润。

那些对永辉来说是身家性命的东西，对巨头来说只是一个流量入口。名创优品的创始人叶国富就曾一针见血地指出这种残酷性：“社区团购再干一两年，500平方以上的超市基本上没戏了。”

但归根结底，社区团购打败超市的方式就是找到了一种效率更高的压榨供应链的手段，卖出了更便宜的鸡蛋。

只不过，就在超市、生鲜电商、社区团购们卷生卷死，想尽办法把烟台苹果和赣南脐橙的价格打到1块钱时，山姆却卖着高价的美国谷饲牛肉，站着就把钱赚了。

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山姆，抄不来的作业

当同行们一头扎进低价内卷中，以求讨好每一个需要买菜的中国人时，山姆早早走上了另一条路：

用供给决定需求。

这一现象在文娱产业更为常见，比如观众从来不知道自己要看什么电影，都是电影院放什么就去看什么。又比如任天堂在推出旷野之息之前，也没有玩家知道自己会花几百个小时来探索这个游戏。

但在零售行业里，这种做法却极其大胆。同行们需要动辄数万种SKU以讨好所有消费者，而山姆仅保留4000余SKU。这样做的优势在于能够真正实现我卖什么，消费者就爱买什么。

精简SKU首先带来了更强的压降运营成本的能力。毕竟每增加一种产品都会带来一条新的供应链成本，以及上架和调整的人力物力成本。

更低的运营成本自然意味着更低的售价。比如山姆掌握了澳洲谷饲100天牛肉在中国约八成的货源，并将澳洲西冷牛排的价格压到30元/每片，而淘宝上月销量前10的同类产品价格在40元/每片左右。

同时精简SKU还能减少消费者决策成本，提高购买率。哥伦比亚大学曾经做过一个消费者行为研究：当货架上有24种果酱时，仅有3%的人下单。当货架上只有6种果酱时，30%的消费者做出了购买。太多的选择会占用消费者脑力，信息超载下最终他们干脆什么都不买。

山姆能够做到供给决定需求的前提，是因为它早就通过会员制完成了对消费者的筛选。

2016年之前，山姆会员年费一直是150元。团队中多数人建议涨到200元。山姆中国总裁文安德直接拍板260元。“如果有会员接受不了这个数字，那他们就不是我们的目标用户。”他说[7]。

相比之下，天猫会员88vip一直是88元，京东会员费涨了又跌，续费基本上在百元左右。

而山姆的偏远选址和超大包装“淘汰”了一部分广义中产，留下了有私家车、双开门冰箱、住宅宽敞的“上中产”家庭作为会员。

相较于为全中国14亿口味大相径庭的消费者提供商品，精挑细选留下来的富裕中产们消费习惯和生活方式显然更加容易琢磨，从此不再需要去和拼多多比谁的塑料袋卖得更便宜，只要保证M9的牛排是最低价就好。

最终，“会员制——精简SKU——高质低价商品”三者之间构成正向循环，三者缺一不可。

这恰恰是山姆难以复制的核心原因：想开一家会员制超市，收会员费入场和减少SKU都不难。但只有提供高质低价的商品，才能创造消费者购买的理由。

摆在山姆模仿者们面前的，是沃尔玛这座难以逾越的大山。稳坐全球第一大连锁商超数十年，沃尔玛掌控供应链实现全球采购，以最低价格拿下高品质的商品，这正是它的看家本领。

为什么其它超市抄不来山姆的作业？套用那句老话：

有条件的话，还是建议大家上清华。